Programmes de la série STMG : ressources humaines et communication (terminale)

Présentation du programme

L'appellation « ressources humaines et communication » signifie que l'enseignement concerne deux champs de connaissances complémentaires et non dissociables :

• les ressources humaines constituent un domaine privilégié des sciences de gestion parce qu'elles conditionnent fortement le fonctionnement et l'action au sein des organisations. Les ressources humaines sont un objet d'étude et de questionnement qui nécessite de dépasser (et donc d'inclure) l'approche fonctionnelle de la GRH (gestion des ressources humaines) pour l'enrichir de concepts empruntés aux sciences de la communication ;
• la communication n'est pas considérée comme un champ d'étude pris isolément. Les concepts et démarches de communication permettent d'avoir une représentation précise du fonctionnement et des conditions de mobilisation des ressources humaines dans l'organisation.

La communication est abordée sous une double dimension :

• une dimension socio-constructiviste : la communication permet d'analyser comment un individu, dans sa relation aux autres, participe à la construction d'une organisation à travers les interactions, les processus et les phénomènes relationnels. Le champ scientifique privilégié, qui sert de substrat à cette approche de la communication, est celui de la psychologie sociale ;
• une dimension fonctionnelle : la communication permet de réguler les relations de travail à travers des modes d'organisation, de mettre en œuvre des pratiques organisationnelles et de proposer des techniques, des outils et supports de communication.

Cet enseignement spécifique participe pleinement à la construction personnelle des élèves, en développant non pas simplement leurs capacités à communiquer (qui ne sont pas spécifiques à cet enseignement), mais plus particulièrement la conscience sociale et civique qu'ils forment de la place accordée aux ressources humaines dans les organisations.

Le programme possède une forte dimension juridique : il sollicite les savoirs et les raisonnements relevant du droit du travail et de la règlementation générale des relations de travail. Au-delà des notions juridiques qui apparaissent explicitement dans certains thèmes, il est important de mettre systématiquement en perspective toutes les autres notions étudiées, dans leur contexte juridique, et ainsi d'établir des liens avec le programme de droit.

L'enseignement spécifique de ressources humaines et communication a pour principal objectif l'étude des démarches de gestion mises en œuvre dans tout type d'organisation en matière de ressources humaines. Ces démarches visent à concilier la recherche de la performance économique avec la performance sociale en prenant appui sur l'action individuelle et collective.

S'inscrivant dans la même perspective didactique que les enseignements de sciences de gestion et numérique, et de management de la classe de première, l'enseignement spécifique de ressources humaines et communication permet aux élèves :

• d'approfondir leur compréhension des comportements humains dans les organisations ;
• de développer un regard critique sur l'efficacité des méthodes, des techniques et des outils mobilisés pour gérer les ressources humaines, en tenant compte des résistances et des tensions individuelles ou collectives qui peuvent apparaître ;
• d'être sensibilisés aux différents champs de savoirs qui éclairent la réflexion et nourrissent les pratiques, tels que le droit, la communication, la gestion administrative, la sociologie du travail, la psychologie sociale ou encore la gestion des ressources humaines.

En prenant appui sur l'enseignement de sciences de gestion et numérique et en s'inscrivant dans sa continuité, le programme de l'enseignement spécifique de ressources humaines et communication de la classe terminale aborde les fonctionnements humains dans les organisations à travers les tensions qui s'exercent entre l'individu et le collectif.

Le programme aborde trois problématiques : l'identification des compétences et les conditions de leur développement ; l'amélioration des conditions de travail et ses conséquences en matière de motivation ; la recherche de cohésion et ses effets sur le climat social dans l'organisation.

Ces questionnements ne sont pas propres aux entreprises de grande taille disposant d'une direction des ressources humaines ; ils concernent toutes les organisations, de quelque nature et de quelque taille que ce soit.

Le programme aborde trois thèmes :

• les compétences au service de l'organisation et l'organisation au service du développement des compétences ;
• des facteurs de motivation et de satisfaction : qualité de vie au travail et rémunération ;
• la recherche de cohésion, un levier d'amélioration des relations de travail et du climat social.

Traduisant la volonté de mettre en œuvre quelques grands choix managériaux (mobiliser, réguler, coordonner, former), ces thèmes couvrent les principales problématiques de ressources humaines et reposent sur le postulat que la préservation et la valorisation des ressources humaines participent à la performance de l'organisation.

Mise en œuvre du programme

Pour chaque thème, le programme est constitué d'une introduction résumant la problématique générale du thème ainsi que les capacités attendues.

Les thèmes du programme sont décrits en trois colonnes :

• les questions permettent de préciser l'intention et l'esprit du thème ;
• les notions énumèrent les connaissances qui doivent être acquises par les élèves à l'issue de la classe terminale ;
• les indications complémentaires précisent les attendus associés à chaque question.

Cette structuration du programme permet de valoriser des pratiques dans la classe axées sur :

• une approche intégrative des concepts, des méthodes et de leur mise en œuvre concrète pour gérer les ressources humaines dans les organisations ;
• un recours systématique au numérique et aux technologies de l'information et de la communication ;
• un questionnement des notions et des méthodes au service du choix et de la décision. Le programme est ainsi construit pour favoriser l'identification de problèmes, la formulation d'hypothèses, l'utilisation de cas et le recours à la simulation.

Ces thèmes ne sont pas hiérarchisés et peuvent donc être traités dans n'importe quel ordre ou en parallèle. Ils visent à stimuler les projets élaborés par les élèves. La progression doit tenir compte des notions abordées dans l'enseignement commun de management, sciences de gestion et numérique.

Thème 1 : Les compétences au service de l'organisation et l'organisation au service du développement des compétences

L'enseignement de sciences de gestion et numérique de la classe de première a permis d'étudier, par le thème 1 de son programme, la manière dont un individu devient acteur d'une organisation en mobilisant dans son travail des compétences et des qualifications. Dans le prolongement de cette étude, ce premier thème du programme de l'enseignement spécifique approfondit la question du développement continu des compétences au sein de l'organisation.

Si les individus mobilisent leurs compétences au service de la performance de l'organisation, celle-ci en retour doit être à même de transformer le potentiel des individus en nouvelles compétences via la formation et le réinvestissement des expériences professionnelles. Ce développement des compétences garantit aux individus une meilleure employabilité en leur offrant des possibilités d'évolution, et ce dans un contexte de carrières de moins en moins linéaires.

À partir de l'observation de processus et de documents spécifiques aux ressources humaines, mobilisés dans des organisations variées (entreprises, administrations, associations, organismes, etc.), l'élève est capable :

• d'identifier comment l'organisation traduit ses besoins opérationnels en compétences ;
• de vérifier la pertinence des modalités de recrutement par rapport aux exigences de l'organisation, dans le respect des obligations légales (non-discrimination, obligation d'emploi de travailleurs handicapés) ;
• d'apprécier des modalités d'accueil et d'intégration des individus ;
• de comparer les différentes formes de relations de travail (salariat, intérim, bénévolat, travail indépendant) et d'apprécier leurs conséquences en matière de gestion des ressources humaines ;
• de distinguer les objectifs des différents dispositifs d'évaluation et d'apprécier leur intérêt, tant pour l'organisation que pour les individus ;
• d'appréhender les moyens permettant à l'organisation de faire évoluer les compétences collectives et individuelles notamment par une politique de formation ;
• d'analyser les dispositifs visant à favoriser la mobilité professionnelle des individus.

1.1. Le recrutement suffit-il pour répondre aux besoins en compétences de l'organisation ?

Indications complémentaires : Le fonctionnement et la performance de l'organisation reposent notamment sur les compétences qui y sont mobilisées. Dans le cadre général de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), la définition des emplois, des compétences attendues et des qualifications recherchées, constitue un préalable incontournable.

La satisfaction des besoins en compétences de l'organisation dépend en premier lieu de la qualité du processus de recrutement, qui repose en partie sur une communication adaptée, en interne et en externe (attractivité, marque employeur), ainsi que sur la recherche de compétences par des canaux toujours plus variés, et notamment via internet (e-recrutement).

Une fois recrutés, les individus doivent mobiliser leurs compétences pour répondre efficacement aux besoins de l'organisation. Pour cela, les conditions d'accueil et d'intégration jouent un rôle fondamental. Des pratiques de « onboarding » (c'est-à-dire « l'embarquement » du nouvel acteur de l'organisation) se développent dans les organisations pour favoriser l'intégration optimale des nouveaux recrutés. La fidélisation des individus compétents est en effet nécessaire, d'abord parce que le processus de recrutement est coûteux, ensuite parce que les parcours professionnels, de moins en moins linéaires, en font un enjeu fort pour éviter une « fuite » des compétences.

L'étude en classe de référentiels de compétences, de fiches de postes et l'observation ou la simulation d'entretiens de recrutement et de pratiques d'intégration, qui pourront faire l'objet de projets, permettent de montrer l'étendue et la variété du processus de recrutement.

Mais le recrutement et l'intégration de travailleurs au sein de l'organisation ne sont pas les seuls moyens de répondre aux besoins en compétences. Les formes des relations de travail sont multiples et ne reposent pas uniquement sur un contrat de travail. C'est le cas des travailleurs en portage salarial ou en intérim, mais aussi des micro-entrepreneurs avec lesquels l'organisation noue des relations partenariales ou des relations reposant sous d'autres formes contractuelles.

Notions :

• Compétences et qualification, potentiel et parcours professionnel, GPEC.
• Recrutement : e-recrutement, accueil, intégration.
• Fidélisation.
• Formes de la relation de travail.

1.2. Peut-on tout évaluer dans le travail ?

Indications complémentaires : Si les compétences permettent de gérer l'activité de travail, leur évaluation n'en reste pas moins complexe et risque parfois de se confondre avec l'évaluation subjective des individus. Comment objectiver l'évaluation des compétences ? La mise en place de protocoles d'entretiens, de bilans constitue une réponse adaptée tant pour l'organisation que pour les individus désireux d'exprimer leur potentiel et d'orienter leur projet de carrière.

On distingue plusieurs types d'évaluation qui portent sur les résultats du travail, sur les compétences ou encore sur le potentiel de l'individu. Leurs modalités et leur temporalité varient. L'évaluation des résultats du travail n'est pas obligatoire ; elle se manifeste par un suivi plus ou moins régulier ainsi que, souvent, par un entretien périodique. L'évaluation des compétences et du potentiel des salariés par l'organisation est quant à elle obligatoire tous les deux ans. Elle est formalisée par l'entretien professionnel.

L'évaluation des compétences et du potentiel de l'individu n'est pas seulement le fait de l'organisation : le travailleur peut également prendre l'initiative de faire un bilan de compétences.

Notions :

• Modes d'évaluation professionnelle, entretien professionnel, entretien périodique, bilan de compétences.

1.3. La gestion des compétences et des talents permet-elle de garantir l'employabilité de l'individu ?

Indications complémentaires : La formation professionnelle répond à la nécessité et à l'obligation d'adapter les compétences des individus aux nouvelles organisations du travail, aux évolutions économiques et technologiques. Elle est fixée par les résultats de l'évaluation professionnelle. L'initiative de la formation reste partagée entre l'organisation et le bénéficiaire. En effet, si l'organisation a besoin que l'individu se forme pour répondre aux nouveaux besoins en compétences, ce dernier doit aussi veiller à rester maître de son avenir professionnel : la formation doit donc lui permettre de développer ses compétences et d'assurer son employabilité en vue de sécuriser son parcours professionnel.

Cette double exigence peut se traduire par le cofinancement (entreprise et individu) d'actions de formation fondées sur le recours aux dispositifs individuels de financement de la formation, comme le compte personnel de formation.

L'organisation a un intérêt stratégique à gérer les talents, par la mise en œuvre d'actions de formations adaptées, mais aussi par la mobilité professionnelle qui peut recouvrir différentes réalités : elle peut être interne ou externe, géographique ou fonctionnelle.

L'étude de formations en ligne existantes et de plans de développement des compétences, l'observation de témoignages sur la formation et la mobilité professionnelle permettent d'illustrer concrètement ces problématiques. La comparaison entre différents types d'organisations est utile pour analyser l'évolution de l'employabilité.

Notions :

• Formation professionnelle continue, e-learning, plan de développement des compétences.
• Gestion des parcours professionnels.
• Employabilité.
• Plan de transition professionnelle - compte personnel de formation.
• Mobilité professionnelle.

Thème 2 : Des facteurs de motivation et de satisfaction : qualité de vie au travail et rémunération

Les conditions de travail dans les organisations se sont progressivement fortement améliorées grâce à une évolution des préoccupations sociales et du cadre juridique. Elles intègrent des dimensions variées de l'activité de travail et de ses contreparties : conditions matérielles de travail, santé et sécurité des travailleurs, organisation, durée et horaires du travail, rémunération.

L'objectif de ce thème est de montrer en quoi les conditions de travail sont à la fois source de motivation, voire de bien-être au travail, et contribuent à un accroissement de la performance sociale, organisationnelle, mais aussi économique de l'organisation.

En lien avec les notions relatives au coût du travail, étudiées en sciences de gestion et numérique en classe de première (thème 1 - De l'individu à l'acteur) et à partir, notamment, de l'étude de l'évolution historique et juridique des conditions de travail, de l'observation de séquences vidéos et de récits, d'analyse d'indicateurs sociaux et de bulletins de paie ainsi que d'une familiarisation avec la documentation à caractère juridique, l'élève est capable :

• de caractériser la qualité de vie au travail dans le cadre de la responsabilité sociétale de l'organisation (RSE) ;
• d'apprécier la qualité de vie au travail dans l'organisation et ses effets sur la motivation des individus ;
• de rechercher des mesures simples, de nature ergonomique, pour améliorer un poste de travail ;
• d'identifier les situations de travail à risque (souffrance au travail, risques psychosociaux, harcèlement) et d'analyser les indicateurs les mesurant ;
• de proposer des actions de prévention et de remédiation répondant aux obligations de l'employeur en matière de santé et de sécurité au travail (évaluation des risques, actions de prévention, aménagement des locaux, équipements) ;
• de décrire les mécanismes de base du régime général de la sécurité sociale (notamment la prise en charge des accidents du travail et des maladies professionnelles) et de montrer en quoi les régimes complémentaires de santé constituent un levier d'attractivité pour l'organisation ;
• de repérer les différentes formes de rémunération (collective, individualisée) et d'en identifier les effets sur la satisfaction des salariés, l'attractivité et la performance de l'organisation.

2.1. La recherche du mieux vivre au travail est-elle compatible avec les objectifs de performance ?

Indications complémentaires : L'attention portée par les employeurs aux conditions de travail permet, au-delà des obligations légales et conventionnelles, de faire du bien-être au travail un vecteur de performance.

La motivation des acteurs engendrée par de meilleures conditions de travail peut conduire à un accroissement de la productivité et de la performance économique.

L'attention portée aux conditions de travail et la communication qui en est faite contribuent à l'amélioration de l'image de l'organisation (notamment de sa marque employeur et donc de sa performance).

Les conditions de travail étudiées dans ce cadre concernent principalement l'environnement et l'ergonomie du poste de travail ainsi que la durée du travail. D'autres conditions de travail (santé et sécurité, rémunération) sont traitées dans les questions suivantes. Si celles-ci ne sont évidemment pas sans lien avec la recherche du mieux vivre au travail, elles sont traitées séparément car elles répondent à des questions spécifiques.

Il est intéressant d'étudier, dans le cadre de projets, la manière dont les facteurs d'ambiance, l'aménagement et l'ergonomie des espaces de travail et d'autres modifications du cadre de l'activité de travail peuvent contribuer directement ou indirectement à la préservation de la santé, physique et psychique, et à la sécurité des individus au travail.

Notions :

• Responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE), performance sociale, qualité de vie au travail.
• Motivation.
• Les conditions de travail : environnement de travail, éléments d'ergonomie, durée du travail.

2.2. Les obligations en matière de santé et de sécurité au travail constituent-elles des atouts pour l'organisation ?

Indications complémentaires : La prévention en matière de santé et de sécurité des travailleurs constitue une obligation qui s'impose aux employeurs. Cette obligation, renforcée au fil du temps, porte sur des risques générateurs de souffrance au travail. Elle est à la fois source d'exigences et de contraintes pour l'employeur, mais peut aussi être facteur de progrès pour l'organisation, tant du point de vue de la protection de l'individu que de la performance de l'organisation, notamment par la réduction des coûts cachés qu'elle entraîne.

L'organisation est donc particulièrement attachée à suivre quelques indicateurs de gestion sociale, tels que les taux d'absentéisme, de rotation du personnel, d'accidents du travail et de maladies professionnelles (risques psychosociaux et TMS), et à interpréter leur évolution. Des situations de harcèlement au travail sont évoquées, leur prévention est abordée. Le recours à un outil numérique de type tableur sera particulièrement pertinent pour mener cette analyse.

Cette prise en compte croissante de la santé au travail se traduit dans le mécanisme de reconnaissance et de prise en charge des accidents du travail et des maladies professionnelles, mais également dans le système de protection sociale global que l'organisation peut compléter et valoriser comme élément de son attractivité.

Notions :

• La santé et la sécurité : cadre juridique, accidents du travail, maladies professionnelles.
• Souffrance au travail et risques psychosociaux, troubles musculo-squelettiques (TMS).
• Indicateurs sociaux.
• Harcèlement.
• Protection sociale, complémentaire santé.

2.3. La rémunération individuelle suffit-elle à reconnaître et valoriser l'individu au travail ?

Indications complémentaires : La rémunération est la première contrepartie de l'activité de travail et ses éléments constitutifs s'inscrivent dans un cadre légal, réglementaire et conventionnel.

Elle constitue un élément des conditions de travail ; elle peut aussi, en tant que signe de reconnaissance de l'individu, devenir un levier de motivation, à condition toutefois que la forme, le niveau et la structure de la rémunération soient adaptés aux objectifs poursuivis.

La mesure de la performance « individuelle » et du « mérite » est complexe et sa traduction en rémunération peut être source de satisfaction ou, au contraire, de démotivation des individus dans l'organisation.

L'intéressement, la participation ou encore l'épargne salariale sont des dispositifs destinés à renforcer la motivation des individus au travail. Les organisations peuvent les concevoir ou accompagner leur mise en œuvre par des actions de communication.

Notions :

• L'individualisation de la rémunération : primes individuelles et collectives, avantages particuliers.
• Les formes de rémunération collective : intéressement, participation, épargne salariale.

Thème 3 : La recherche de cohésion, un levier d'amélioration des relations de travail et du climat social

La cohésion, en tant que levier d'amélioration des relations de travail et du climat social de l'organisation, contribue à sa performance. Rechercher la cohésion contribue à construire une unité entre les groupes qui constituent l'organisation, au-delà de leurs spécificités et de leurs intérêts particuliers. Or ces groupes connaissent des processus relationnels internes complexes et sont l'objet de jeux de pouvoir qui peuvent conduire à des conflits. Si la cohésion peut être menacée, elle peut aussi être renforcée par le dépassement du conflit et plus généralement par le dialogue social.

L'étude de ce thème prend appui, d'une part, sur les notions étudiées en classe de première dans l'enseignement de sciences de gestion et numérique (interactions individu/groupe, individu/organisation et phénomènes relationnels), et, d'autre part, sur le programme de l'enseignement commun de management, sciences de gestion et numérique (2.1. Comment fédérer les acteurs internes de l'organisation ?).

Dans le prolongement de ces notions, à partir de l'observation de témoignages de résolution de conflits sociaux, de procès-verbaux de réunions avec les instances représentatives du personnel, d'analyse de tableaux de bord sociaux ou de bilans sociaux, l'élève est capable :

• de caractériser les relations professionnelles et les évolutions du climat social ;
• d'analyser un conflit, ses conséquences et ses modalités de résolution ;
• d'identifier le rôle et les acteurs du dialogue social ;
• de distinguer les domaines de la négociation collective et d'apprécier leurs enjeux en matière de gestion des ressources humaines ;
• d'évaluer la pertinence des indicateurs du bilan social et d'interpréter les données économiques et sociales qu'il contient ;
• d'identifier les outils de communication RH d'une organisation.

3.1. Les tensions professionnelles peuvent-elles renforcer la cohésion ?

Indications complémentaires : Les relations professionnelles désignent un système d'échanges et de communication entre les différents acteurs d'une organisation. Elles sont caractérisées par des interactions, des phases de dialogue et d'ajustement, des compromis, mais aussi par des tensions qui peuvent conduire à l'émergence de conflits interpersonnels ou collectifs. On observe notamment que le numérique, qui offre des facilités d'échange et de transmission de l'information, peut aussi être générateur de tensions professionnelles et menacer la cohésion.

La gestion du conflit consiste non seulement à intervenir pour en arrêter les manifestations immédiates, mais aussi à le dépasser pour tenter d'en faire un moment privilégié de renforcement de la cohésion.

Les projets centrés sur l'étude des relations professionnelles au sein d'une organisation publique, privée ou de la société civile, peuvent porter sur les différentes voies de dépassement des conflits.

Notions :

• Relations professionnelles, climat social.
• Conflits interpersonnels, conflits sociaux, dépassement des conflits.

3.2. À quelles conditions le dialogue social peut-il renforcer durablement la cohésion ?

Indications complémentaires : L'organisation rassemble des individus et des groupes aux intérêts variés et divergents. Par l'échange d'informations, la concertation, la négociation, ces acteurs doivent trouver des solutions partagées permettant à l'organisation de poursuivre ses objectifs de performance globale.

Le dialogue social est mis en œuvre à travers des obligations qui incombent aux acteurs, et des dispositifs légaux et réglementaires qui fixent son cadre et son champ d'action. Il prend appui sur l'identification et l'analyse d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs de nature économique et sociale.

L'analyse en classe d'un système d'information RH (SIRH) permet de comprendre son intérêt pour le dialogue social et, d'une manière générale, pour la gestion des ressources humaines. La place des réseaux internes (intranet) est également étudiée dans le cadre des relations avec les acteurs de l'organisation. L'utilisation d'outils numériques de type tableur est également indispensable à l'analyse de l'évolution des données sociales.

L'organisation peut choisir d'élargir le dialogue avec les partenaires sur des thématiques sortant du cadre de la négociation collective obligatoire. Cette culture du dialogue social contribue à l'amélioration du climat interne et au renforcement de la cohésion dans l'organisation.

Notions :

• Dialogue social : acteurs, formes, contenus.
• Éléments et indicateurs de dialogue social : bases de données économiques et sociales.
• Bilan social.
• Négociation collective.

3.3. Comment la communication participe-t-elle à la cohésion et à la performance de l'organisation ?

Indications complémentaires : Cette question a pour objectif de montrer les spécificités de la communication en matière de gestion des ressources humaines. La communication est indispensable à tous les niveaux et dans toutes les activités de gestion des ressources humaines.

En premier lieu, le processus de recrutement nécessite une communication interne (grâce aux environnements numériques de travail, aux bourses à l'emploi interne pour favoriser la mobilité, ou encore aux programmes de cooptation) mais aussi externe (publication, notamment sur internet, de l'offre).

Ensuite, une attention particulière est portée à la marque employeur, c'est à dire l'adoption de techniques de marketing pour valoriser l'image de l'organisation auprès des collaborateurs et futurs collaborateurs. Une marque employeur adaptée participe à la cohésion de l'organisation en véhiculant l'idée qu'il y fait bon vivre. Elle est également facteur de performance si elle permet d'attirer, de recruter et de fidéliser les meilleurs profils et donc d'intégrer à l'organisation des compétences distinctives.

Enfin, l'intégration d'un réseau social d'entreprise ou d'autres outils collaboratifs, aujourd'hui très répandus, permet, à la condition qu'ils soient bien maîtrisés (cela exige souvent une formation adaptée), d'assurer la cohésion de l'organisation en permettant de rapprocher des individus parfois éloignés géographiquement et de diffuser les valeurs et la culture de l'organisation auprès de tous les collaborateurs.

Ces notions, étudiées dans l'enseignement commun de management, sciences de gestion et numérique, sont également sollicitées dans l'enseignement spécifique.

Notions :

• Communication interne, communication externe.
• Marque employeur.
• Intranet, réseaux sociaux d'entreprise, outils collaboratifs.