Fil conducteur des programmes de première et terminale
En classe de seconde, l'élève découvre l'entreprise hôtelière et en appréhende la diversité. Il est conduit à comprendre qu'elle se situe au centre d'un réseau formé de nombreux partenaires dont certains sont parties prenantes de son fonctionnement quotidien.
En première, l'élève approfondit sa connaissance du fonctionnement courant de l'entreprise fondé sur la production d'un service hôtelier et/ou de restauration. Il est en mesure de comprendre comment les clients, les fournisseurs, les salariés, les banques contribuent à la création de valeur de l'entreprise. En outre, il appréhende les enjeux qui entourent le système d'information, lequel constitue un outil indispensable pour soutenir l'activité courante de l'entreprise, la mesurer et en garder trace, ainsi que pour lui permettre de dialoguer avec un ensemble d'acteurs ayant chacun leur rôle dans un environnement économique réglementé et régulé.
En terminale, l'entreprise hôtelière est située dans un contexte d'économie mondialisée dont elle constitue un acteur majeur pouvant contribuer à une croissance soutenable. L'élève est en mesure : d'évaluer comment les parties prenantes contribuent ou agissent sur les différentes dimensions de la performance économique, sociale, environnementale ; de comprendre que de la bonne exploitation du système d'information dépend la capacité de l'entreprise hôtelière à optimiser sa performance ; d'appréhender les enjeux de la gestion et de la mobilisation des ressources humaines pour anticiper les évolutions, saisir les opportunités et garantir la pérennité de l'entreprise.
Mise en œuvre des programmes
Décrit sous forme de thèmes, de questions, de capacités, de notions et illustré par des précisions concernant sa mise en œuvre, ce programme est conçu pour faciliter l'expression de liens explicites entre les différents enseignements. Il doit permettre de traiter certains thèmes en interdisciplinarité et, par là-même, contribuer à une meilleure compréhension par les élèves des objets d'étude, en favorisant des approches variées et complémentaires.
Bien que les thèmes suivent une logique de construction, chaque professeur peut, en fonction de sa liberté pédagogique et surtout des progressions conçues par les collègues de sciences et technologies des services (STS) et des sciences et technologies culinaires (STC), traiter les questions de chaque thème dans l'ordre qui lui apparait le plus porteur de sens.
Toutefois, dans un souci de lisibilité du programme, le choix a été fait de ne pas rappeler systématiquement, dans la troisième colonne, l'ensemble des notions mobilisées pour le traitement d'une question, notamment lorsque celles-ci constituent des pré-requis déjà abordés.
À l'instar de la classe de seconde, le choix d'un enseignement intégré a été privilégié. À titre d'illustration, la plupart des questions mobilisent des éléments de droit indispensables à une argumentation éclairée. Certaines questions relèvent davantage de la mercatique mais leur traitement s'appuie sur des éléments d'économie et/ou de gestion. D'autres sont des questions qui se rattachent explicitement au droit mais leur résolution nécessite d'en appréhender les conséquences sur la gestion des ressources humaines et la performance de l'entreprise hôtelière.
Parce qu'elle fait écho au fonctionnement réel d'une entreprise hôtelière, cette approche intégrée doit donner du sens aux apprentissages des élèves.
Certaines questions, eu égard à leur niveau de technicité ou d'expertise trouveront leur place ultérieurement dans le parcours de l'élève. Par exemple, la maîtrise de l'enregistrement d'écritures comptables ne constitue pas un objectif pédagogique pour la série STHR, les programmes se limitant à une explication des principes et du système d'information comptable. De la même manière, les programmes privilégient une étude de l'activité d'exploitation d'une entreprise hôtelière sans pour autant traiter les aspects de management stratégique ou de gestion financière. Quant aux éléments d'économie générale et touristique retenus, ils l'ont été au regard de leur capacité à éclairer les décisions et les actions de l'entreprise hôtelière.
L'enseignement d'EGH se nourrit des observations réalisées au cours des périodes de stage et/ou des visites d'entreprises programmées pendant l'année scolaire. La diversité recherchée des lieux de stage et/ou de visites associée à la restitution en classe des observations faites par les élèves, le recours aux outils numériques, constituent autant de ressources qui doivent être exploitées dans le cadre d'une progression pédagogique.
De façon plus fondamentale, il convient de privilégier des situations d'enseignement construites à partir de contextes réels, didactisés, propres à mettre l'élève en réflexion, à le faire raisonner, argumenter. Il s'agit de développer chez lui son autonomie et son initiative en l'invitant à : mener des recherches préalables ; conduire des interviews de professionnels du secteur et en exploiter les retours; faire venir des intervenants ; réaliser des revues de presse de l'actualité du milieu hôtelier... et par la même à le préparer à une poursuite d'études dans l'enseignement supérieur.
Thème 1 : Performance et entreprise hôtelière (environ 20 % du temps)
La performance de l'entreprise hôtelière s'apprécie essentiellement à travers trois dimensions : économique, sociale et environnementale. Dans une économie règlementée, régulée et mondialisée, cette performance dépend d'éléments extérieurs, en particulier des flux touristiques, auxquels l'entreprise cherche à s'adapter.
Qu'est-ce qu'une entreprise hôtelière performante ?
Capacités :
- Cerner la notion de performance.
- Repérer les différentes dimensions de la performance.
- Montrer que l'innovation est un moteur de la performance.
- Expliquer en quoi la notion de performance peut-être diversement appréciée selon les acteurs.
Notions :
- Performance
- Efficience, efficacité
- Pérennité
- Performance économique, sociale, environnementale
- Innovation produits
- Innovation procédés
- Innovation organisationnelle
- RSE
Mise en œuvre :
La performance d'une entreprise hôtelière s'apprécie au regard de ses objectifs, des attentes des acteurs et des contraintes de son environnement. Elle doit mesurer ses résultats, en assurer un suivi régulier et vérifier qu'ils sont en phase avec les objectifs poursuivis ainsi qu'avec l'évolution de son environnement. Elle doit analyser les écarts constatés et décider des éventuelles interventions correctrices.
À partir d'exemples issus de la presse professionnelle, d'interventions de professionnels du secteur, on montrera en quoi les différents types d'innovation contribuent au développement de l'entreprise et à sa performance.
Des exemples de rapports financiers et/ou de RSE d'entreprises hôtelières pourront permettre d'identifier les réactions des parties prenantes destinataires.
L'État agit-il sur la performance de l'entreprise hôtelière ?
Capacités :
- Définir le rôle de l'État.
- Identifier les raisons de l'intervention économique de l'Etat.
- Identifier les instruments d'intervention économique de l'État.
- Expliquer les conséquences d'une mesure de politique budgétaire sur la performance de l'entreprise hôtelière.
- Montrer comment l'activité de l'entreprise hôtelière est encadrée par la réglementation.
Notions :
- Fonctions régaliennes
- Services non marchands
- Redistribution / Réglementation
- Protection sociale et sécurité sociale
- Économie de marché
- Régulation économique et sociale
- Imperfections des marchés (biens et services, travail, capitaux)
- Politiques conjoncturelles et structurelles
- Politique budgétaire
- Liberté du commerce et de l'industrie
Mise en œuvre :
La performance de l'entreprise hôtelière est tributaire de l'environnement économique, celui-ci étant affecté par l'action de l'État le choix des politiques économiques.
On privilégiera l'utilisation de supports documentaires variés (vidéo, jeux sérieux, revues de presse…), pour montrer, au-delà des fonctions régaliennes (défense nationale, justice, police), les principaux aspects du rôle économique de l'État :
- production des services non marchands (services publics : enseignement, santé, infrastructures…) ;
- redistribution des revenus ;
- régulation et production de règles.
On montrera aussi comment certaines mesures de politique économiques créent :
- des contraintes auxquelles l'entreprise hôtelière doit s'adapter pour rester performante ;
- des opportunités permettant d'améliorer la performance de l'entreprise hôtelière
L'étude exhaustive des politiques économiques n'est pas attendue. On s'appuiera notamment sur des exemples tirés de l'actualité économique et sociale pour établir le lien entre politique économique et performance de l'entreprise.
En prenant appui sur des exemples concrets de réglementations appliquées au secteur hôtelier, on montrera que le principe de la liberté d'entreprendre est encadré (licence, concurrence déloyale, clauses de non concurrence…) dans le but d'assurer la protection de l'entreprise et de ses parties prenantes.
Les flux touristiques ont-ils une incidence sur la performance de l'entreprise hôtelière ?
Capacités :
- Préciser la place du tourisme dans les échanges internationaux de biens et services.
- Montrer les effets des variations des taux de change sur les flux touristiques (en France et dans le monde).
- Justifier la nécessité d'une adaptation de l'offre hôtelière au tourisme international.
- Identifier le rôle des principales instances qui organisent le tourisme.
Notions :
- Flux touristiques
- Balance des transactions courantes
- Taux de change
- Compétitivité
- Interculturalité
- Organisation mondiale du tourisme
- Atout France/ Agence de développement du tourisme
Mise en œuvre :
Le tourisme est un secteur majeur du commerce international. Il est en croissance rapide et nécessite une adaptation de l'offre hôtelière.
En s'appuyant sur des notes de conjoncture par exemple de l'Insee, de simulations de conversion de devises…, on évaluera l'impact du tourisme sur le commerce extérieur et les conséquences des variations de change.
À partir d'exemples vécus ou observés sur des lieux de stage, au cours de visites d'entreprises, de rencontres avec des professionnels… on montrera pourquoi et comment l'entreprise hôtelière s'adapte aux volumes et aux caractéristiques socio-culturelles des flux touristiques.
Transversalité avec le programme d'histoire – géographie et de langues vivantes
Thème 2 : La performance économique de l'entreprise hôtelière (environ 50 % du temps)
La performance économique se mesure, s'analyse et se prévoit aux moyens d'outils dont certains sont normalisés et d'autres spécifiques à l'activité de l'entreprise hôtelière, permettant ainsi son pilotage.
Comment mesurer la performance d'exploitation ?
Capacités :
- Évaluer la performance d'exploitation par le calcul d'indicateurs.
- Montrer les limites de ces indicateurs en Hôtellerie-Restauration.
- Distinguer un support d'information propre à l'entreprise d'un support d'information normalisé.
- Présenter un tableau de gestion adapté à l'activité de l'entreprise d'hôtellerie-restauration.
- Analyser et commenter la situation d'exploitation d'une entreprise hôtelière.
- Montrer que les prévisions d'exploitation sont un levier pour optimiser la performance.
Notions :
- Excédent brut d'exploitation (EBE)
- Résultat d'exploitation (RE)
- Profitabilité
- SIG
- Tableaux de gestion
- Résultat courant avant impôt
- Coût principal
- Résultat brut d'exploitation (RBE)
- Indicateurs commerciaux et ratios de gestion
- Normes et indicateurs sectoriels
- Budget d'exploitation
- Écart
- Tableau de bord
Mise en œuvre :
Les caractéristiques du secteur et des processus métiers conduisent les entreprises hôtelières à privilégier des présentations et des indicateurs spécifiques pour évaluer et analyser leur performance économique.
Ces présentations sont adaptées à chaque entreprise en fonction de ses spécificités mais elles reposent sur des concepts communs (coûts principaux, RBE,…) et permettent des comparaisons temporelles, sectorielles et/ou spatiales.
À partir de cas réels didactisés, de jeux sérieux, il s'agira de concevoir, en utilisant un tableur, des tableaux de gestion adaptés à l'organisation étudiée, de les analyser et de les commenter (étude par département…).
Les budgets d'exploitation sont au cœur du management opérationnel. Ils permettent de fixer des objectifs dans un environnement incertain, de prendre conscience des forces et faiblesses de l'entreprise. L'analyse des écarts entre le budget et le réalisé constitue un outil d'appréciation de la performance. Pour cette étude, on se limitera à la présentation d'un budget d'exploitation annuel simplifié. Les écarts seront seulement constatés mais pas décomposés.
Grâce à des exemples simples, on montrera comment les analyses d'écarts et de tableaux de bord constituent des outils indispensables au pilotage de l'entreprise hôtelière et à l'optimisation de sa performance économique.
Transversalité avec le programme de mathématiques
Qu'apporte l'analyse des coûts à la prise de décision ?
Capacités :
- Distinguer les différents types de charges et les marges associées.
- Justifier le rôle de l'amortissement
- Expliquer le passage du RBE au RCAI.
- Calculer un seuil de rentabilité et en justifier l'intérêt comme outil de gestion prévisionnelle.
- Expliquer l'intérêt d'un contrôle nourriture et boissons.
Notions :
- Charges fixes, charges variables
- Charges directes, charges indirectes
- Amortissement
- Coûts d'occupation
- Crédit-bail
- Seuil de rentabilité
- Procédure de contrôle nourriture et boissons
- Ratio nourriture et boissons
Mise en œuvre :
Il s'agit, à partir de deux approches différentes de détermination des coûts :
- de préciser leurs conditions d'utilisation en hôtellerie ;
- de montrer leurs intérêts et limites dans l'aide à la prise de décision.
À partir d'un exemple d'entreprise hôtelière qui traduit son activité par un tableau de gestion, il conviendra d'analyser la formation des coûts et des marges, leur signification et leur contribution au RBE et au résultat courant avant impôts.
Il conviendra d'aborder la dimension économique de l'amortissement. À partir d'un exemple, il s'agira de comparer les modes de calcul simples (linéaire, unité d'œuvre).
Le calcul du seuil de rentabilité, outil de gestion prévisionnelle, sera effectué et analysé à partir d'une situation d'entreprise mono-activité.
Dans le prolongement de l'analyse des coûts, on se concentrera sur le contrôle nourriture et boissons compte tenu de son importance dans la structure des coûts d'une entreprise d'hôtellerie-restauration. On se limitera à une procédure de contrôle simplifiée en utilisant l'inventaire intermittent. L'élève calculera des ratios nourriture et boissons et les analysera.
Comment l'entreprise hôtelière gère-t-elle sa trésorerie pour faire face à ses dépenses courantes ?
Capacités :
- Distinguer les achats et les ventes des encaissements et décaissements correspondants.
- Établir les liens entre le budget d'exploitation et la situation de trésorerie d'une entreprise hôtelière.
- Proposer des solutions d'équilibrage du budget de trésorerie adaptées à la situation donnée.
Notions :
- Encaissements, décaissements
- Budget de TVA
- Budget de trésorerie
Mise en œuvre :
Le budget de trésorerie est un outil prévisionnel permettant à l'entreprise de faire face à l'incertitude inhérente à son activité économique.
En prenant appui sur des situations réelles didactisées, des jeux sérieux, à partir d'un budget d'exploitation déjà établi, l'élève sera amené à opérer des simulations sur tableur. Il analysera, comparera des situations de trésorerie d'entreprises hôtelières afin de proposer des décisions de gestion de la trésorerie.
Comment l'entreprise hôtelière fixe-t-elle ses prix ?
Capacités :
- Identifier les déterminants de la fixation des prix et expliquer les enjeux d'une politique tarifaire.
- Comparer des pratiques tarifaires.
- Expliciter comment le prix peut constituer un levier pour gérer la capacité d'accueil disponible.
- Repérer les contraintes réglementaires et juridiques en matière de prix.
Notions :
- Cible, image
- Concurrence
- Demande, prix d'acceptabilité, élasticité-prix
- Coût de production, marge
- Coût cible
- Prix unique, prix différencié, prix négociés
- Prix forfaitaire
- Yield management
- Tarification en temps réel
- Obligation d'affichage
- Ententes illégales sur les prix
Mise en œuvre :
Le prix est une variable stratégique qui conditionne les revenus de l'entreprise et qui doit être cohérente avec ses objectifs et les autres aspects du marchéage.
La production d'une offre de services engendre un ensemble de coûts qui constitue une contrainte pour la fixation du prix.
Le prix peut également être un instrument opérationnel permettant la gestion de la capacité, la dynamisation de la fréquentation.
À partir du relevé de l'évolution des tarifs sur une période donnée dans des établissements choisis ou de situations de clients consommant la même prestation mais soumis à des prix différents, on observera et analysera comment le prix positionne l'offre, concourt à dynamiser la fréquentation ou à optimiser l'occupation d'une capacité disponible.
Des observations menées en établissement hôtelier ou tirées de la presse spécialisée permettront de montrer que l'utilisation du prix comme variable stratégique et/ou opérationnelle est encadrée par une réglementation qui protège les consommateurs.
La performance passe-t-elle par la communication maîtrisée ?
Capacités :
- Présenter les objets de la communication d'entreprise.
- Justifier les moyens de communication externe employés par différentes entreprises hôtelières.
- Distinguer la communication contrôlée de celle subie par l'entreprise.
- Identifier les risques d'une communication subie.
Notions :
- Communication institutionnelle
- Communication commerciale
- Communication de crise
- Publicité, mercatique directe, promotion des ventes, parrainage, mécénat, événementiel
- Bouche à oreilles, buzz
- e-réputation
- Image voulue et perçue
Mise en œuvre :
La communication commerciale porte sur l'entreprise, l'enseigne et le produit. Elle poursuit différents objectifs (amélioration de l'image, augmentation de la fréquentation et degré de connaissance, recherche d'un attachement à la marque ou au produit,…).
On montrera dans quelle mesure les moyens de communication concourent à la performance des entreprises hôtelières.
Cependant, dans les métiers de services, la communication non maîtrisée (bouche à oreilles, buzz) joue un rôle important.
On pourra mettre en évidence, à partir de sites Internet d'avis ou d'exemples pris dans l'actualité, les effets négatifs d'une communication subie sur la performance de l'entreprise.
La performance de l'entreprise hôtelière repose-t-elle sur la fidélisation des clients?
Capacités :
- Identifier les informations nécessaires à la connaissance du client.
- Sélectionner les informations utiles à la mise en œuvre d'actions commerciales.
- Distinguer satisfaction, fidélité et fidélisation.
- Démontrer le caractère relatif de la satisfaction.
Notions :
- Base de données client
- Profil de client
- Gestion de la relation client
- Requête
- Satisfaction, fidélité, fidélisation
- Contingence
- Indicateurs de satisfaction
Mise en œuvre :
Au travers de l'utilisation de bases de données (éventuellement tirées d'expérience en stage), de l'utilisation, par exemple, d'outils de géolocalisation, de PGI, de SGBDR, les élèves seront amenés à :
- extraire des informations nécessaires à la mise en œuvre de la relation client en réalisant des requêtes simples (sélection, projection, jointure) ;
- analyser les informations utiles pour la mise en œuvre d'une action commerciale dans le cadre d'une zone de chalandise aujourd'hui largement numérique.
La satisfaction éprouvée à l'égard de la consommation d'une offre de services en hôtellerie-restauration est relative. Elle dépend tout autant des motifs liés à cette consommation que des contextes de consommation (personne seule, en famille, tourisme, affaires….).
La fidélisation est une démarche active de l'entreprise. Elle sera approchée à partir d'exemples de documents professionnels, au cours de visites d'entreprises, de stages, ou d'interventions de professionnels du secteur…
Transversalité avec le programme de STS
Thème 3 : La performance sociale et environnementale (environ 30 % du temps)
L'entreprise hôtelière s'insère dans un environnement local au cœur d'un territoire. Pour être performante, elle doit créer les conditions de travail favorables à la production d'un service de qualité tout en tenant compte des enjeux environnementaux.
Comment l'entreprise hôtelière mobilise-t-elle ses ressources humaines ?
Capacités :
- Établir un lien entre les conditions de travail dans l'entreprise hôtelière et le comportement du personnel.
- Identifier les leviers de mobilisation des ressources humaines.
- Présenter le rôle du dialogue social dans la mobilisation des ressources humaines.
Notions :
- Indicateurs de performance sociale
- Conditions de travail
- Organisation du travail
- Bien-être au travail
- Rémunération périphérique
- Équité
- Formation
- Gestion de carrière
- Climat social
- Conflits du travail
- Grève
- Communication interne
- Dialogue social
- Litiges
Mise en œuvre :
L'entreprise hôtelière recherche la mobilisation de ses ressources humaines en jouant sur l'organisation, les conditions et la rémunération du travail.
On recourra en particulier à des interventions de professionnels, d'interviews, de vidéos, de catalogues numériques de formation…, on montrera que l'activité de travail repose sur les qualifications et compétences de l'individu, mais également sur son comportement (personnalité, émotion, perception, attitude).
À partir de l'observation de situations réelles (consultation de sites internet de groupes hôteliers, d'offres d'emploi, de livrets d'accueil..), on s'attachera à faire découvrir les dispositifs mis en œuvre par des entreprises hôtelières pour mobiliser leurs ressources humaines.
Des vidéos, des journaux professionnels pourront servir de supports pour montrer la distinction entre la rémunération de base et les rémunérations périphériques légales (participation) ou facultatives (intéressement).
Cette étude permettra d'introduire, sous forme de débat argumenté par exemple, les problématiques d'équité et de discrimination salariale.
La mobilisation des ressources humaines dans une logique de performance sociale implique également d'être capable d'identifier les tensions avant qu'elles ne se transforment en litiges individuels ou en conflits collectifs.
À partir de films documentaires, de films de fiction, de témoignages, d'articles de presse ou de faits d'actualité, on mettra en évidence le lien entre le climat social et la performance de l'entreprise. On se limitera ici à une simple description sans chercher à réaliser une étude détaillée du dialogue social. À l'occasion de cette étude, on introduira la distinction entre litige et conflit du travail.
Comment l'entreprise gère-t-elle la masse salariale ?
Capacités :
- Évaluer le coût total de l'emploi d'un salarié.
- Identifier les facteurs agissant sur la masse salariale.
- Mobiliser des indicateurs de gestion de la masse salariale.
- Mettre en évidence la nécessité d'ajuster l'organisation du temps de travail à la fluctuation de l'activité dans l'entreprise hôtelière.
- Analyser les conséquences de l'aménagement du temps de travail sur la performance sociale de l'entreprise hôtelière.
- Montrer la diversité des mesures des politiques de l'emploi et leur impact sur la gestion de la masse salariale.
Notions :
- Coût du travail
- Salaire brut, cotisations sociales
- Masse salariale
- Taux horaire moyen
- Ratio de charges de personnel
- Productivité
- Ratio de productivité (en valeur, physique)
- Fidélité/ ancienneté
- Capacité contrainte
- Saisonnalité
- Flexibilité du temps de travail
- Modulation du temps de travail
- Politiques de l'emploi
Mise en œuvre :
Le salarié, par son activité de travail, produit de la valeur. Son action constitue à la fois une ressource et une charge que l'entreprise cherche à maitriser.
Différents types d'entreprise pourront être étudiés afin de comparer l'activité de travail selon différents contextes de production du service hôtelier, en particulier dans les groupes hôteliers et chez les indépendants.
Des modèles de bulletins de salaires pourront permettre d'opérer la distinction entre les différentes composantes de la rémunération des salariés et d'évaluer le coût du travail.
On privilégiera la simulation sur tableur ou les jeux sérieux pour mettre en évidence les facteurs qui contribuent à modifier la masse salariale d'une entreprise hôtelière (politique de rémunération, ancienneté, turn-over, nombre d'heures travaillées, qualifications, modification des équipements….)
Dans le secteur hôtelier, les charges de personnel représentent une proportion importante des coûts. L'entreprise doit donc chercher à ajuster la quantité de travail aux besoins de l'activité en tenant compte des contraintes règlementaires. Elle doit également favoriser le bien-être au travail. En effet, la performance sociale conditionne, à long terme, la performance économique.
On pourra recourir à des contextes variés d'entreprises hôtelières (activité saisonnière, traiteur, restauration collective …), observés ou simulés, de plannings collectés à l'occasion des stages…, pour comparer les dispositifs permettant à l'entreprise d'adapter la quantité de travail à ses besoins de production de service (types de contrats de travail, aménagement du temps de travail…).
À cette occasion, politiques de l'emploi et politique salariale pourront être abordées à partir de supports d'actualité afin d'identifier comment elles agissent sur l'entreprise dans la gestion de sa masse salariale.
L'entreprise hôtelière peut-elle contribuer à une croissance soutenable ?
Capacités :
- Apprécier le poids des secteurs de l'hôtellerie, de la restauration et du tourisme dans l'économie française.
- Expliquer comment le tourisme peut être facteur de croissance économique et de développement.
- Identifier les impacts environnementaux de l'activité de l'entreprise hôtelière.
- Montrer comment une entreprise hôtelière peut agir en faveur d'un tourisme durable.
Notions :
- Production marchande, non marchande
- Produit intérieur brut (PIB)
- Consommation touristique intérieure
- Croissance
- Développement
- Indicateurs du développement
- Inégalités sociales
- Externalités
- Écotourisme
- Innovation verte
- Éthique du tourisme
- Développement durable
- Indicateurs et instruments de développement durable
Mise en œuvre :
En prenant appui sur des exemples concrets empruntés au domaine de l'hôtellerie et du tourisme, il s'agira de montrer que la croissance économique est indispensable au développement mais qu'elle peut s'accompagner d'effets indésirables notamment sociétaux.
On insistera sur la responsabilité de l'entreprise hôtelière en matière de qualité environnementale, notamment dans le choix des fournisseurs locaux, dans le tri et le recyclage des déchets ainsi que sur sa contribution au développement de l'activité économique locale.
L'industrie hôtelière et touristique constitue un soutien à la croissance et au développement des économies. C'est pourquoi on peut considérer le tourisme comme un outil stratégique d'appui au développement durable.
À partir d'exemples concrets d'entreprises, de vidéos, de sites institutionnels ou encore d'extraits de presse spécialisée, on s'attachera à démontrer l'apport du tourisme en tant que facteur de conservation et de valorisation du patrimoine culturel et naturel.
Transversalité avec les programmes de STS, STC et les langues vivantes.